ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

Равшан Нигматуллин - партнер, соучредитель

Алексей Носырев - коммерческий директор

Максим Думкин - экс-начальник отдела продаж

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

**********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии

Чтобы выстроить дилерскую систему, Носырев решил привязать сезонные скидки к объемам, тем самым оставить отделу продаж лишь крупняк. Мелких оптовиков решили передать на обслуживание магазинам, чтобы те сами могли регулировать розничную цену на рынке. С дилерами же заключили договор о «рекомендованной цене» и предложили допдоход направить на маркетинговую поддержку ТОВУСа в их сетях.

 **********************************************************************************************************************************************

Когда третий осколок льда, упавший с неба, булькнул в чашку капучино, Николай Сходняк и Равшан НигмАтуллин решили убраться с летней веранды кафе, где они обедали, в глубь заведения. Вокруг громыхало, град шел уже минут десять, и медлительность компаньонов стоила одному промоченной штанины, другому — сырого рукава нежно-розовой рубашки. «Меня вчера в Москве обстреляли, здесь такая же фигня — тенденция!» — смеясь пробасил Николай. Впрочем, атмосферный раскол сейчас служил неплохой иллюстрацией к разговору: пару недель назад гроза вывела из строя сервер «Любо-Дорого & Ко», поломка сожрала часть оперативных данных о местных и региональных продажах, и Сходняку пришлось объяснять партнеру, как дела в компании, буквально на пальцах. Он понимал, что информационная система фирмы хоть и развивалась, но как-то чересчур эволюционно, автономно и сама собой. Пару лет назад Сходняк договорился с одной IT-компанией, где работал сын его главбуха, чтобы те присылали по первому требованию сисадмина: что-то сломалось — он пришел, починил. Однако «мальчик на аутсорсинге» лишь латал дыры в системе да внушал «чайникам» священный трепет перед компьютером, чтобы предотвратить необратимые последствия их взаимодействий. В последний приход системщик сравнил корпоративную сеть «Любо-Дорого & Ко» с кистью винограда: компания растет, новые работники — новые компьютеры, они, как ягоды, вырастают на уже изрядно засохшей плодоножке, которая, того и гляди, свалится с лозы.

— Отстаешь ты, Коля, надо тебе всю систему менять, CRM ставить, чтоб все летало и само считало! — с видом знатока проскрипел Нигматуллин, пожевывая зубочистку.

— Руша, и ты туда же! Знаю, что необходимо ставить, даже знаю, что такое CRM, — уже месяц слушаю всяких муд… рецов, если не сказать хуже. Ты же понимаешь: чтобы что-то сделать, надо начать, а я не знаю — с чего.

Неделю назад Сходняк, по настоянию Алексея Носырева, провел нечто наподобие тендера среди айтишных компаний. И началось… Все по очереди обследовали состояние компьютерного парка «Любо-Дорого & Ко», по-птичьи цокали языками, говорили, что все пора менять, иначе «железо» не потянет софт. Когда дело дошло до обсуждения предлагаемых решений, Николай уже был готов довериться любому, кто перестанет грузить его хардами, софтами, коробочными CRM, интеграциями, масштабированиями и прочими дружественными интерфейсами. Однако Носырев сказал, что сдаваться нельзя и следует отталкиваться от задачи: поставить ее перед IT-компанией, взять конкретный продукт на пробу, а там видно будет. Тем более многие готовы поставить демооболочку бесплатно.

— Николай Евгеньевич, тут нам по-тихому не отъехать, — шептал Алексей на ухо шефу, пока другим ухом Сходняк старался услышать, что щебечет очередной претендент, стоящий перед демонстрационной доской, испещренной схемами наподобие электрических. — У нас стратегия, мы в регионы идем, там филиалы будут — их отслеживать надо. Потом потребуется включать производство: учет материалов, сырья, остатков. Они уже сегодня не могут со сбытом нормально увязаться: то одни напродают, то другие наизготавливают — что дальше-то будет? К тому же рознице мы всех мелких оптовиков перекинули — и там контроль просто необходим…

Сходняк раздраженно отстранил Носырева, зато айтишнику, чей слух оказался не хуже волчьего (как, впрочем, и аппетит, что выяснилось чуть позже), слова Алексея понравились. Отреагировав на целый список прошептанных проблем, он тут же предложил «подойти к задаче комплексно». Как только выплыл термин ERP, информационное будущее компании засияло радужными переливами, но тут же померкло от масштабов головной боли, сопровождающей внедрение продукта, а главное — от его цены.

— Леша, не надо меня учить, что нужно компании, — злился Сходняк после ухода консультанта. — Твоя задача приложить максимум усилий, чтобы цели были достигнуты. Ты стараешься — отлично, но у меня высшее техническое образование, и я понимаю, как и куда мы можем встроить весь этот CRM, не говоря уж об ERP. Я знаю, насколько нам это необходимо, знаю, что скоро будем выпускать новый ТОВУС и предлагаемые этими парнями системы облегчат, систематизируют сбор и обработку информации по рынку. Мне надоел бардак в отделе продаж, когда они по офису с бумажками бегают! Клиентские базы не ведут — записывают все в ежедневники, а потом их друг от друга прячут, чтоб никто об их клиенте не знал! Думаешь, я не хочу следить за своим прозрачным бизнесом по ноутбуку?!

— Думаю, хотите! — Носырев вспомнил, с каким энтузиазмом Сходняк начал осваивать ноутбук, но, судя по столу, все так же заваленному бумагами, особого прогресса шеф не достиг. Хотя… надо отдать должное, даже освоение боссом электронной почты уже способствует процессу делегирования полномочий в компании: Сходняку удалось внедрить систему «Я даю задания, вы регулярно отчитываетесь в заочной форме» — казалось бы, мелочь, а процесс пошел.

Алексею очень хотелось сообщить шефу о том, что торговые представители крупных челябинских и пермских дистрибьюторов оснащены карманными компьютерами и, находясь вне, могут сформировать заявку или внести данные об отгрузках в корпоративную CRM. Ему стоило больших усилий, чтобы окончательно не добить Сходняка новостями о техническом прогрессе партнеров и конкурентов, но он справился. Шеф поехал обедать с Нигматуллиным хоть и расстроенный, но спокойный.

— Руша, ты представляешь, во что обойдется внедрение новой системы: компьютеры менять, сервера менять, программы покупать, ставить, народ учить… — Сходняк в запале навалился животом на стол так, что Равшану даже пришлось отпрянуть и слегка сползти вниз по стулу. — Только мы инвестиционный план сверстали — с твоей, кстати, помощью, а тут такая черная дыра!

— Брось, вон у меня дружок один — но он, правда, давно этим делом озаботился — всего за килобакс купил коробочку: ему наладили, продавцов, бухгалтерию подключили — заработало. Офис справился, ну, правда, пришлось подкрутить что-то под специфику. Зато он сейчас еще коробочку берет для производственного учета — электронщики его фирму уже знают. Заточка подобающая, и недорого.

— Знаю я, как с этими сторонними работать, ходит у нас один… — Сходняку нравилось, когда есть конкретный человек, с которого всегда можно спросить. Аутсорсинг Николай воспринимал как размывание ответственности, хоть и допускал, что у него, возможно, не было положительного опыта в этом вопросе. — Если идти таким путем, надо брать себе спеца на постоянку из той же IT-конторы — пусть будет наготове.

— Кстати, Коля, я тут Макса Думкина на Увильдах встретил — вот кто реально от CRM-то пострадал! Его шеф, кандидат, блин, математических наук, поставил дорогущую систему, IT-директора, как вот ты хочешь, нанял, чтоб внедрял… Через месяц половина Максовых продавцов убежала к конкурентам с базами клиентскими под мышкой.

— Я-то думал, от Думкина черта с два убежишь — он же… ладно, неважно… Чего у него случилось-то?

— Восстание: навесили на них обязанностей по ведению отчетов всяких, клиентов заставили светить и данные все по ним в базу вносить. Ты же знаешь, как новшества коллектив принимает, а тут мало что им мозг нагрузили по полной и премию отбирают за саботаж CRM, так еще лишили исключительных прав на клиентуру.

Тираду Нигматуллина прервал звонок мобильника: секретарь красочно описала Сходняку, как из-за грозы в розетках скакнуло напряжение, сервер в очередной раз упал, офис «Любо-Дорого & Ко» погрузился во тьму и анархию — срочно требуется вмешательство предводителя.

Какой должна быть последовательность действий Николая Сходняка по реорганизации информсистемы компании? Как предотвратить конфликты с персоналом, которые неизбежно возникнут в процессе внедрения?

************************************************************************************************************************************************

Уверяю вас, молния никак не может уничтожить данные на сервере, тем более, только их часть... Можно сделать вывод, что в этой фирме IT — на заднем плане. Судя по разговору между Сходняком и Нигматуллиным, они оба посетили семинары, нахватались «умных слов», но совершенно не понимают их значения. Приведу несколько примеров. Во-первых, CRM-система совсем не предназначена для того, чтобы «все само считалось». Во-вторых, CRM-решения внедряют вовсе не «айтишные компании». В-третьих, «учет материалов, сырья, остатков» к CRM не имеет никакого отношения. И самое главное: внедрение CRM никак не предотвратит «периодическое попадание молнии в сервер»! Похоже, для всех участ­ников обсуждения термин CRM — просто магическое сочетание букв, призванное одним махом решить все проблемы.

Наверняка в «сверстанный инвестиционный план» руководство включило новое производственное оборудование и персональный джип для коммерческого директора Новый сервер стоит всего как два колеса для этой машины, а приходящий админ, я уверен, получает зарплату меньше, чем водитель того же Сходняка!

Только когда в головах руководства возникнет понимание, что IT — такой же важный элемент бизнеса, как производ­ство, бухгалтерия, служба безопасности и пр., можно будет двигаться дальше. Ну а пока можно только рекомендовать напрячься и включить в «инвестиционный план» установку громоотвода!

Владимир Дементьев
зам. управляющего по работе с клиентами филиала ТрансКредитБанка в Н. Новгороде
 Прежде всего, «Любо-Дорого & Ко» нужно модернизировать «железо», которое отвечает за учет и сохранность данных о заказах и продажах — так они исключат «падение» серверов и потерю информации при форс-мажорных ситуациях.

Затем необходимо сформировать идеальную картину IT-сопровождения бизнеса с учетом стратегических целей компании. Идеальная — это та, которая будет иметь лучшее соотношение стратегической цели, стоимости и эффекта. Процесс достижения идеальной картины нужно разбить на этапы, расставив их в порядке важности для выживания и развития фирмы. Следующий шаг — выбор технологий автоматизации, софта, поставщиков, разработчиков и пр., оценка стоимости каждого этапа.

Наконец, следует «продать» идею автоматизации конкретному подразделению, процессы которого подлежат автоматизации. Если это отдел сбыта — заручиться поддержкой продавцов. Сделать так, чтобы они считали, что им автоматизация выгодна и нужна. Когда сотрудники отдела продаж будут готовы, необходимо приступать к самой автоматизации. После завершения одного этапа можно переходить к другому, в той же последовательности: сначала получение поддерж­ки персонала  — потом автоматизация процесса. Для реализации проекта я бы принял на постоянную работу отдельного сотрудника, отвечающего за построение бизнес-технологий, и лучше, если он не будет «айтишником».

Владимир Лашманов
коммерческий директор ООО «Центр Коммерческой недвижимости»
Изначальный просчет г-на Думкина — исключительные права сотрудников на клиентуру. Наша компания с самого начала строилась на открытости информации внутри и совместной работе над заказами. Один из сотрудников перед увольнением сумел скопировать и унести с собой нашу первую базу клиентов, выполненную в Excel. Ничего катастрофического после этого не произошло: любая база данных имеет ценность только тогда, когда она постоянно мониторится и дополняется. В противном случае — это всего лишь набор разрозненной информации.

Нашу первую информационную систему мы внедряли в 2003 г. Сейчас она морально устарела, и мы тестируем новую. Но нам проще, чем г-ну Сходняку — не нужно убеждать персонал в необходимости перехода на новое ПО. Оно сократит сроки обработки информации в разы, что позволит сотрудникам больше зарабатывать, обрабатывая большее количество клиентов. Я бы на месте Сходняка пошагово решал проблему: сначала мотивировал персонал, затем донес до каждого преимущества CRM-системы и лишь потом приступил к ее внедрению. Сотрудников, которые попытаются мешать внедрению системы, лучше заменить, хотя это и может привести к временным финансовым потерям. И последнее. При внедрении CRM не следует слепо доверять IT-специалистам. В принципах ее функционирования нужно разобраться самому.